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产品VP是做什么的？
第一课：整体大于各部分之和。
第二课：没有衡量的东西不会成长。
第三课：在项目开始前设置度量标准。
第四课：不要急于说“不”。
产品VP是做什么的？
Kickstarter是一个双边市场，吸引了创作者和支持者，他们希望支持这个想法，并帮助将更多创意项目变为现实。Eli负责所有平台的产品设计和产品管理：web、iOS和Android。
从谷歌文档中学到的经验教训
在Kickstarter之前，Eli致力于谷歌Docs，即我们现在所认为的实时协作。谷歌文档分布式访问创造性的表达减少了障碍，任何人可以通过网络浏览器免费和即时的互动；他们可以捕捉自己的思想，并将其传递给世界上任何地方的其他人。
第一课：整体大于各部分之和。
你想的是鹅卵石还是巨石？
Eli的团队专注于大量的小片段，一点一点地发布，但这不是谷歌的观众和世界想要抓住的，并想要迫不及待地告诉他们的朋友的故事。与其把一把小石子扔进水里，不如把你的想法凝聚成一个概念。当你把它投入市场时，你会有更大的轰动。你会有一些你的朋友想要告诉彼此的事情。Eli将这一理念应用于kickstarter对项目的承诺，以及对核心用户的深度投资所带来的不同体验的承诺。
Kickstarter，就像谷歌Docs一样，有了民主化的融资渠道——能够在互联网上向完全陌生的人要钱，并且有尊严和信任。Eli在申请这家公司时了解到，由于领导层的变动，Kickstarter产品团队的人员流动率约为90%。该平台最初经历了快速增长，但就融资总额而言，目前处于平稳期。
其他问题：
- 公众的认知：Kickstarter被认为停滞不前；
- 在过去的五年里，变化没有被清晰地传达，也没有多少创新发生；
- 不同的团队致力于不同的子功能，而这些子功能并没有受到关注；
- 他们试图推出更大、更有野心的功能，但这些都没有推出：它们在提案通过过程时被严重延迟。
当媒体谈及Kickstater的创新时，他们总是使用过去时，并不断出现一个问题“哪里出了问题？”Eli和他的团队开始找出导致这些问题的原因，并找到扭转不太理想情况的方法。
你有明确的价值主张吗？
Eli学到的最重要的事情之一是：Kickstarter在一开始就找到了一个适合的产品市场，但它做得太快了，它不明白为什么会发生这种情况。
在启动之初，人们成群结队地注册加入项目，并开始筹集巨额资金。在最初的5年里，Kickstarter进行了几次数百万美元的活动，但我们并不清楚他们的价值定位。
不知道你的价值主张可能是危险的，因为随着时间的推移，价值主张往往会改变，技术进步，竞争对手出现。如果你不知道你给客户带来的关键是什么，你就不知道什么时候它会对他们失去价值。
第二课：没有衡量的东西不会成长。
如果你不设定目标，没有关键指标，不检查，不回顾你的工作过程，你很难知道你是在进步还是落后。 当Eli来到Kickstarter时，有一个任务是把创意项目变成现实。但没有超过6个月的时间框架的路线图。没有三年，两年，一年，一年的愿景。因此，在与首席执行官和其他公司高管的合作中，Eli和他的团队开始创建一个共同的愿景。
“愿景是一种会作为其本质的一部分而改变的东西。你需要预料到这一点。”——Eli Horne
你是T型设计师吗？
练习这门手艺并培养企业重视和要求的其他技能是很重要的。学习一门技术语言，这样你就可以和工程师交流。学习如何用战略语言与企业沟通，清楚地沟通业务目标。
你为什么要关心用户研究？
当两个利益相关方僵持不下时，他们都拒绝让步。但一个人有自己的观点，另一个人可以带来研究，分享实验结果，以打破僵局。
如果你能证明一项活动对你的公司有好处，你可以使用小规模的用户研究实验来证明更广泛的投资是合理的。
当你开始在功能上投资时，你就开始收集信号，并了解什么可以解决核心客户的需求，什么可能会被遗漏。Eli和他的团队以及Kickstarter的其他利益相关者创建了一个公司愿景，该愿景为公司的产品战略提供了信息，帮助每个团队了解他们可以如何做出贡献以及他们的目标。
“当你反思你的长期目标时，你能够看到产品上产生的有意义的变化，这是小的个体部分的结果。”——Eli Horne
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第三课：在项目开始前设置度量标准
很多人关注产品开发的两个关键阶段：
- 战略——根本需求是什么，我们应该如何支点和提供价值
- 执行——如何将不同的学科如产品管理，产品设计，工程，并将其推向市场
但还有第三个阶段经常被忽视。这就是计划。计划是预测所有可能出错的事情，你想要实现的事情，你如何知道你已经实现了你的目标，以及什么时候开始做别的事情。
计划是：
- 预测所有可能出错的事情
- 你想要达到的目标
- 你怎么知道你达到了那个阶段
- 你怎么知道你是否已经实现了这些目标
- 什么时候该放手了
第四课：不要急于说“不”
你可能会因为太快说“不”而让别人失望，让一个伟大的想法夭折。找到一种方式说“是”，妥协，互相让步。如果你的同事或合作伙伴建议的东西看起来很复杂，可能需要很长时间，很昂贵，或者你不理解它的价值，那就和他们一起了解潜在的目标。
如果你们一起努力，这个想法通常会比刚开始的时候更好。如果你成为一个总是说“不”的人，人们就会围着你转，你最终会被从谈话中剔除。拥抱协同创新。
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