在最近一次教育训练案的讨论中，我与国内知名药品销售公司的人力资源主管展开一段辩论。这位主管坚持，药业因为法规，创新空间受限，即使接班人提出透过数位化更好掌握客户动向，但组织的保守性仍成为改变的障碍。我则认为，仅有数位工具的引入，却缺乏组织文化的同步革新，是无法达到预期效益的。

真正的转型，不仅是技术层面的更新，更需要文化和思维方式的根本改变。以同样是高度监管、科技导入缓慢的金融业来说，星展银行（DBS）的转型经验值得借鉴。延伸阅读：颁奖给失败的员工！星展银行如何花3 年转型，晋升世界最佳银行？

星展银行的成功经验：彻底改造组织DNA

2009 年金融海啸之后，星展面临巨大挑战，中国平台型企业高速崛起，客户期望日新月异。星展当时的执行长高博德（Piyush Gupta）制定了「新亚洲的首选亚洲银行」策略，明确亚洲市场定位，凸显差异化。

2014 年，他再次召集管理阶层，确立在2020 年前让星展成为「世界最佳银行」的愿景。为实践这个愿景，高博德倡导「让银行业务充满乐趣」，透过服务设计将银行对客户的影响降到最低，提供无缝体验。如今，它从新加坡客户满意度最低的银行，成为世界公认的最佳数位银行之一，股东报酬率也成为目前业界最高的15%。

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这是因为，高博德意识到，成功的数位转型绝不只是引入新工具和技术，必须彻底改造技术DNA。他让星展向资讯科技巨擘看齐，展开「甘道夫计画」（GANDALF，这些字母为Google、Amazon、Netflix、Apple、LinkedIn、Facebook，以及星展的字首组成），大举投资云端和资料基础建设。

虽然技术转型艰巨，但文化转型更不容易。高博德透过种种手段像是反向导师计画（资深员工向资浅员工请教新事物）、试错文化（透过「敢于失败奖」这类活动实践）等传递信念，更创了「2合一」架构，让技术和业务团队拥有共同KPI、相互支援。这种突破部门藩篱的做法，不仅加速决策，也增强向心力，为数位转型奠定稳固基石。

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数位转型是文化、员工行为、营运模式与策略的全面改革

星展银行的数位转型不仅是技术上的转变，更涵盖了对企业文化、员工行为、营运模式和业务策略的全面改革。以知名组织文化学者艾德佳．薛恩（Edgar Schein）的文化3 个层次说明：

1.外在的文化体现：星展在表层文化上的变革体现在办公环境和日常业务的实践中。比方说，反向导师计画、试错文化等。

2.公开的价值观：透过如「让银行业务充满乐趣」、「像GANDALF 一样」等口号传递理念，并以身作则带头实践，让组织转向数位思维。

3.基本隐性假设：基本假设就像文化的DNA，主导成员的认知与行为，很难观察和改变。传统假设是银行业稳健发展最重要，改变风险太大，而高博德带来新假设是：拥抱数位革新才能为客户创造价值，这比短期业绩更重要。

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星展银行的基本假设是数位转型与文化转型同等重要，甚至后者比前者更难改变。管理阶层意识到，这个漫长过程里需要包容不同员工，不论年龄，都鼓励他们适应新技术，减少年轻员工与年长员工之间的差距。此外，打破了传统的前台、中台和后台部门之间的界限，而不是各拥领地。

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